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第四章 营销战略 用战略决定成败用营销决定优劣（第1页）

制定正确的市场营销战略，是企业研究和制定正确市场营销决策的出发点。企业的营销战略取决于各个公司的规模和所在行业中的地位，是企业市场营销管理思想的综合体现。

营销战略和企业战略要步调一致

现代企业要时刻做好调整企业战略的准备，并相应地修正其营销战略。也就是说，营销战略和企业战略要保持一致的步调。

科特勒认为，在新经济时代的当今社会，随着网络、新材料、生物科技、智慧型晶片及先进的沟通方式等高新技术带来的影响，以及市场、经济全球化带来的改变，使得市场的需求愈加复杂化，在互联网上，客户可以轻松地获得同类产品的多家信息对比，可以对产品拥有更加具体的需求，而且还可以提出一些具有更多技术含量的服务要求。此时，企业就需要及时地调整营销战略，以适应市场新需求。

思科公司在1991年开始与一层式的合作伙伴合作，重在扩大销售通道。几年以来，一层式的合作伙伴与直销通道合作无间，这种通道结构的扩张是持续不断的。但来自3Com及BayNetworks等竞争对手的压力，随着网络设备产业的竞争日趋激烈，促使思科管理层苦苦思索拓展市场的良计。

由于此时的思科产品只销售给前一千大的公司，思科希望拓展客户至前四千大的公司。因此，就在1996年，思科管理层终于决定纳入两层式的合作伙伴，企图借此通道销售价格较低的产品，将产品的销售延伸至中、小企业用户，借以吸引更多的消费者，使市场占有率有所增加。

思科为此于1997年初推出针对中小型企业客户，主要通过两层式的合作伙伴通道销售的新品牌——CiscoPro。产品CiscoPro的定价，比一般的Cisco产品定价低，功能、特色相应也比Cisco普通产品少。在导入市场后不久，思科管理层由通道回报发现，客户其实并不满意CiscoPro产品，经过整整一年的推广，CiscoPro产品当年的营收仅占思科总营收的3%。

通过营销CiscoPro的经验，思科做出决定：收掉CiscoPro品牌的产品，同时对所有支持Cisco及CiscoPro产品的单位进行整合，由三种通道一起来销售Cisco产品，在通道区上不再采用产品差异化的做法，但针对不同的通道，除了以客户规模为区隔，并采取一系列的措施，来避免通道冲突的发生。从此，思科的销售竞争力得以提高，通道市场占有率两层式合作伙伴在2001年增长至80%，将竞争对手远远地抛在身后。

我们由思科的案例可以发现，企业的战略目标一旦偏离了市场需求，就好比没有打好地基的房子一样，早晚都会倒塌；营销战略如果不符合企业的战略规划，则好比毒品，虽然能够给人带来暂时的愉悦感，实质上却是一种摧残。正如科特勒所言，在架构“企业”这座大房子的时候，地基打得越深，你的房子就可以盖得越高。

科特勒给出的营销战略定义是这样的：业务单位意欲在目标市场上用以达成它的各种营销目标的广泛原则。他还将营销内容分为目标市场战略、营销组合战略和营销费用预算三个部分。其实，企业根据市场营销环境及动态变化趋势、自身营销条件等，对自身营销工作做出全局性的谋划，也是营销战略之一。由此可见，要创造出更多的价值，营销战略和企业战略必须保持步调一致。

对营销效果进行全方位改善

在企业的整体框架中，营销是起着引擎的作用。要想使产品有更好的销售量，针对营销战略，企业要从全方位着手，来改变营销效果。比如，认真分析并总结如何满足客户需求，以及如何和竞争对手竞争。但时至今日，营销似乎还没有引起所有企业管理层的足够重视，在很多企业，营销都被忽略了，处在这个企业的边缘地带，处在偏僻的角落里，对它的预算，并没有真正提升到战略的高度，而是都花在了广告、促销上。科特勒认为，营销驱动着企业所有业务的增长，而不光是一个功能。在这一点上，宝洁公司就是一个成功的典范。

宝洁在品牌营销中的一大特点，是在同一领域成功地推出多品牌。在宝洁，没有完全相同的两款品牌，每一款产品的特性各不相同，这正是考虑到市场本身的多元化，以及不同性格、不同喜好、不同偏爱、不同需求的消费者的根本差别，宝洁不仅力争要满足全球消费者的各种需要，同时也尽力满足市场具体的、独特的需求。

宝洁的系列产品在2000年以后开始了不同程度的价格下调，标志着他们的战略重心开始下沉，终于意识到低端人群对企业的重要性。宝洁似乎还会走得更远，不仅如此，它开始倾力打造自己的低价产品链。不仅仅是赢取低端市场（城市）那么简单，宝洁的目标已经瞄准中国广大农村市场的纵深地带。

宝洁的市场竞争策略的内涵颇值得玩味，不像看似那样简单，那样轻描淡写。简单的“头痛医头，脚痛医脚”，不是营销战略，它是在“以我为主”的同时，又审时度势，“见式破式，见招拆招”，灵活机动，充分体现出一个市场佼佼者的大家风范。

简单的销售不是营销。在当代经济社会中，营销还包含应对竞争对手的策略，以及满足公司长远战略计划的配套营销措施等，不仅仅局限于市场上的规划。宝洁公司之所以取得了长久性的成功，关键就在于全方位从战略角度强化了营销效果。

我们知道，从科特勒著名的4P理论出发，围绕营销的四个组成要素：产品、渠道、价格、促销所展开的，是传统营销；战略营销除了包括这些策略变量之外，在某些重要的战略方面，远远超出了传统营销的涵盖面。

营销思想发展的一个新阶段——战略营销，认识到忽视竞争、单纯以消费者导向的营销观念的缺陷，特别强调竞争者与消费者之间的平衡。从实质上来讲，科特勒认为战略营销是一种全方位的营销规划，是一种符合企业长期健康发展的营销需要，进而将营销提到一定的战略高度。

企业忽视营销的作用必然走不长远，无法从战略角度来看待营销的企业，也一定不能做大做强。企业的未来，是由企业领导人对待营销的态度决定的，以及能否在关键时刻全方位出击。

慎重选择，适时放弃

根据自己在行业中的地位，以及企业的目标、技能、机会和资源，来确定自己的战略，是每家企业都需要做的。企业战略的四项活动包括：确定企业使命、建立战略业务单位、为各业务单位安排资源、计划新业务及安排旧业务。

在制定企业营销战略的过程中，科特勒认为，企业总部应当负责建立战略计划的工作。现在，企业的业务计划越来越注重客户和竞争者导向，并且比过去更为现实，也更容易被人理解。对于企业业务计划，许多部门都参与，并且基本上是由集体完成的。

现在的企业逐渐认识到，营销主管首先应是专业经理人员，必须能够随时对迅速变化的市场条件做出反应，因为计划是一个连续的过程。

对于许多高层管理者来讲，他们大脑中可能只有笼统的概念，觉得那项业务可能是“明天的饭碗”，而这些业务已经过时。高层管理者必须抛弃这种凭想像办事的方法，而应该根据实际情况进行业务分类分析。

那么怎样评定一项业务是否具有潜力呢？科特勒提出主要根据两个标准：市场业务优势和吸引力。企业如果拥有在这些市场中获胜所需要的各种业务优势，并且进入富有吸引力的市场，它就有可能成功。而如果缺少其中任何一个条件，效果就很难显著。每项业务都要展望其明年、后年以及更往后可能去向哪里，同时应该回顾它在去年、前年甚至更早时间的情况。如果一项业务的预期轨迹令人不太满意，企业就应该要求业务经理提供新战略以及预测可能产生的结果。

要求所有的战略业务单位都要达到同样的增长率或者投资报酬率，往往是企业所犯的重大错误之一。科特勒分析说，业务单位都有自己的生命周期，不同的业务都有自己不同的潜力与目标要求。明确目标、战略，并做出预算计划，才是每个战略业务单位都需要的。

企业一般说来可以采取以下4项不同的战略：

1。发展：扩大业务单位的市场份额，是发展战略的目的。为了达到这一目标，企业有时甚至不惜放弃近期收入。

2．维持：保持战略业务单位的市场份额，是企业维持的目的，这一目标适用于量大的现金流类业务。

3．收获：增强战略业务单位短期现金收入，是企业收获的目的，而暂不考虑长期的影响。包括在计划中不断地减少成本，最终放弃该业务，都是收获活动。此外，取消研究与开发费用，不补充销售人员，不更换到期的设备，减少广告费用等，也是收获活动的内容。其目的是希望成本的减少快于销售额的下降，从而使企业的现金流增加。在减少成本时，企业需要注意的是，必须小心谨慎，以免对企业员工、客户及分销商造成伤害。这种业务的潜力一般说来已经不大，但企业却希望从中获取大量的现金，用以投入到等待发展的新业务中。

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