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下 篇中层新境界（第4页）

老和尚问：“现在这个钵满了吗？”

小徒弟说：“满了。”

老和尚说：“你再捧些大米过来，装进去。”

小徒弟把大米装到了钵里，大米没有撒出去，顺着核桃之间的缝隙流了下去。

老和尚问：“满了吗？”

小和尚说：“这回一定是满了。”

老和尚说：“那你再拿些盐来，用水融化了，装进去。”

那些盐水又顺着大米之间的缝隙流了下去。

小徒弟似乎明白了什么，说：“我知道了，您的意思是说，时间和空间一样，挤一挤总是会有的。”

老和尚却摇摇头，说：“不对，我现在想让你做另外一件事情。刚才你是先放核桃再放米，最后放盐水，现在你把顺序倒过来。”

小徒弟按照老和尚说的去做，先倒进去盐水，然后再放大米，最后放核桃的时候发现，核桃根本放不下了。

老和尚对小徒弟说：“我是想告诉你，做事情的顺序很重要，同样的事情，用不同的顺序去做，花费的时间大不相同。”

小徒弟这次才彻底明白了。

这个故事应该会给中层带来一些启发。如果说，你整日奔波，异常忙碌，那么，你很有必要想一想：我的终极目标是什么？这个终极目标，就是那个最大的核桃，是你应该最先考虑的“要事”。从这个角度上来说，“要事第一”管理法则的本质，其实是目标管理。

美国“现代管理学之父”彼得·德鲁克在1954年出版的《管理实践》一书中，率先提出了目标管理的概念，这是一种以目标为导向，以个人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

中层管理者首先要明白目标管理的终极对象是谁。无论是组织，企业还是个人，最终目标管理的落脚点还是要落在人身上。然而，想要管好人，最先要做的事情，就是搞明白自己的动机和需求，同时也要明晰被管理者的动机和需求。

很多中层管理者每天忙着管人，却始终不能取得良好的效果，为什么？就是因为他们没有搞明白管理者和被管理者的动机与需求。如果一个中层自己的管理动机不明确，很容易做出一些让人感到匪夷所思的事情来。

曾经有这么一位中层领导，下班之后离开了办公室。等他走到车库的时候，发现车钥匙忘拿了。于是，他又折回办公室取钥匙。

回到办公室之后，他发现其他部门的人都在加班，只有自己部门的人走得一干二净。这位中层感到非常生气，第二天就给自己的员工开会，还在会上定了一个规矩——每天下班后，所有人都要加班一个小时。

这就是典型的管理动机不明确。作为管理者，你的需求和动机应该围绕任务产生，而这位管理者，为了自己所谓的面子或者说部门的“形象”，做出了一个愚蠢的决策。可以预见的是，他这样做的效果并不会太好，反倒可能激起员工的逆反情绪，增加管理的难度，让自己变得越来越忙。

前面说过，中层不仅要了解自己的动机和需求，还要了解员工的动机和需求。每个员工都有自己的诉求，他们工作不都是为了给你完成任务，且不同层次的员工也有不同的诉求。

很多创业型的企业，员工的工资并不高，为了提升员工的工作热情，他们不断地强调所谓的“实现个人价值”、“培养企业文化”之类的“价值观”。可是，员工们当下的诉求是，怎么解决收入的问题，你说那么多“缥缈”的东西，真的能起到作用吗？

相反，许多盈利非常好的企业，员工收入普遍超过同行的水平，但管理者还在一味地强调“金钱至上”的观念。不管员工有什么样的意见，都觉得可以靠钱来“摆平”。结果，企业中留下的尽是一些见利忘义之辈，这样的企业怎么可能有所突破呢？所以，在现实中我们经常会看到，一些利润非常高的企业，由于内部管理不善而人心涣散，最终开始走下坡路。这也充分证明，金钱管理并不是万能的。

马斯洛的需要层次理论将人的需求分为五级——生存需求、安全需求、爱与安全感的需求、尊重需求、自我实现的需求。他认为，只有满足了最基层的需求，人们才可能去实现更高的需求。但如果已经满足了基本需求，却不思进取、流连其中，那么一个人的层次就不可能有所提升。

作为中层管理者，真的有必要想一想：自己的员工正处在哪个需求层次？该通过什么样的办法来满足当前的需求？如果已经满足了当前需求，又该如何激励他们实现更高的需求？

曾有人说，一个合格的管理者，首先应该是一个好的“心理学家”，对人的心理有所洞察。你要培养这样的心理洞察能力，敏锐地察觉下属的真实需求，然后对症下药去激发员工的斗志。唯有如此，下属才会觉得，跟着你一起做事情有满足感、有成就感，继而更有激情和动力。

制度的“两个稳定”

制度建设，对于管理而言，不容小觑。

中层既是企业大制度的执行者，也是团队小制度的制定者；既要用制度去约束员工，自己也要严格遵守规章制度。所以，对于“制度”这两个字，中层必须有深刻的认识。

其实，在制度的背后，藏着一个非常重要的概念，那就是角色管理。换句话说，建立制度的深层次目标，就是为了让企业中的每个人都明白自己的定位，知道自己在团队中应该扮演什么样的角色。

2000年，毕业生进入了求职季。清华大学的学生，自然是各个企业争相招揽的对象。而这一年，清华大学仅有的两个制冷专业的博士后，其中之一被格力电器“抢”走了。实际上，格力电器在招揽人才时，一贯是不遗余力的。有人说，中国制冷的博士后有一半都在格力电器，此言虽然略有夸大，但也绝不是空穴来风。

那位从清华毕业的博士后来到格力之后，自然是备受重视，直接就被任命为企业的中层领导，技术、产品都由他负责，他说某个零件合格就合格，他说哪家供应商好就采购哪家。格力公司给他如此大的权力，是为了发挥他的专业优势。

然而，这位博士后在中层的位置上待得久了，似乎忘记了自己的使命。他的心思渐渐发生了变化，在岗位上他一不研究技术，二不研究工艺，三不研究消费者需求，而是专心致志地研究起了“为官之道”。

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