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第十四章 尾声 新世纪（第1页）

s杜邦在中国

杜邦与中国的渊源向来已久。1863年，杜邦与当时的清王朝完成了第一笔业务往来。民国成立后，杜邦于1919年在上海设立代办处，1920年，分别在北京、广州、南京设立代办处。此后，在第二次世界大战进程中，杜邦不断向中国出口军火武器，客观上为中国抗战提供了援助。

1971年，随着尼克松访华与随后中美关系的缓和，杜邦意识到重返中国的时刻即将到来。在充分准备了六年之后，1978年底，正值中国对外宣布将进行改革开放时，杜邦正式进入了中国市场，随之见证并参与了中国的腾飞。彼时，中国对布料产品相当急需，但仅依靠棉花作为原材料是不够的，市场渴求大量化纤产品，而杜邦则有实力填补这样的空白。

其实，在20世纪80年代初期，外商并不需要到中国进行直接贸易。在那时的纽约有很多中间商，他们在纽约只需要设立一家办公室，就会有很多外商去那里商讨销售生意。通过他们，外商就能了解到中国市场有什么机会、需要购买产品的数量和价格。然而，在杜邦看来，这样的方式虽然便利，但却导致外商与中国之间缺乏实际联系。

彭定中是杜邦大中国区的第一任董事长，他对北京西二环外的二里沟印象极为深刻。由于外商不能和地方政府打交道，必须经过外经贸部下设的进出口总公司，而谈判所在地就是二里沟，因此彭定中在相当一段时间内，总是往返于北京城区和二里沟之间。

在谈判风格上，彭定中也必须适应那时的中国特色。当时，进出口总公司代表整个国家市场进行统一谈判，因此需求量很大，而且对价格相当敏感，杀价也很厉害。再加上社会经济环境虽然百废待兴，但出于历史条件的制约，杜邦在此时和中国的贸易依然局限于较小范围，主要只能销售大宗化学产品。而这些业务也受到了当时政策的诸多限制，例如外企不能做人民币销售（以美元买入、以人民币卖出），也不能有自身的贸易公司，必须通过国营进出口公司进行，即只能先将产品卖给国内有授权的公司，再卖给最终客户。

即便如此，杜邦各个业务部门的高层在关心是否能赚钱的同时，也认同了中国市场对公司的战略意义。这些高管们很清楚中国市场的特点，并认识到如果只是卖产品，杜邦将永远是如此辽阔市场的局外人。于是，杜邦开始主动向中国转让一些技术，而所有技术的交易，都会促使杜邦与各地的国营企业建立深入合作与广泛交流。

“安全火药”技术的转让，是这些合作与交流中的典型例子。杜邦先是通过淮南矿务局、淮北矿务局、大同矿务局等国营机构，展示和传授了这种技术如何能够减少矿工伤亡率。随后，这项技术从矿务局延伸到矿场，从一两个省份走向全国各地……就这样，通过一个个技术转让的项目，杜邦的产品、机器、工程师络绎不绝地来到各个企业，不断扩大着这家百年企业在华的影响力。许多原本只是在书本中对杜邦有了粗略印象的国人，此时切身感受到其深厚的技术积淀与严谨的企业文化，在折服之余，也平生出几分亲近。通过这样的技术转让，杜邦也加深了对中国市场的了解，包括如何在国内运营业务，如何经营企业等等。

随着中国与杜邦之间的了解逐渐深入，杜邦的莱卡产品业务开始在中国市场有所发展。由于有了欧洲的经验，杜邦开始在中国同当时最强势的央视媒体进行合作，开展大型时装秀，推广莱卡产品。每一届“莱卡风尚大奖”都被设计得如同奥斯卡颁奖晚会，而主角却总是会不言而喻地指向杜邦。在改革开放的初期，这种用时尚方式来推广一种物料的罕见方式，深深打动了消费者的心灵。

当莱卡在国内影响力越来越大时，奥运冠军李宁凭借自身的IP号召力，开始经营服装品牌，艺术大师陈逸飞也尝试经营时装。这两位大客户非常支持莱卡，成了与杜邦就莱卡业务合作最紧密的企业，通过他们的带动，杜邦由此得以与许多时装公司合作，使他们成为推动整个时尚界的领军力量。

1988年底，杜邦中国集团有限公司获批成立，这成为改写新中国外资企业历史的号角——杜邦成了全国第一家全外资的集团公司。而在此之前，外商想要在华设立公司必须跟随投资项目行动，而且业务范围有所限制，不允许成为控股公司。杜邦明知这些限制，却迎难而上，他们向外经贸委不断表达强烈的意愿，表示希望在国内成立控股公司，整合技术、帮助中国发展出口和有效增加外汇。最终，当他们提出成立一家旗舰型公司，进行生产、销售、采购、培训、投资后，外经贸委被打动了，由此成立的杜邦中国公司，成为其他跨国公司的样本。此后，包括IBM、通用等大型企业如梦初醒，纷纷申请在华成立控股公司。直到1994年，中国关于投资公司的管理法规出台，而其中也不乏杜邦中国公司成立所累积经验而提供的帮助。

1997年，杜邦贸易上海有限公司开始筹建，开创了杜邦在中国自建企业销售产品的先河，杜邦认为，这种方式能够帮助他们更好地实现逐步深入中国的目标。的确，有了自建的销售企业，杜邦不再需要通过外部经销商去了解中国市场，并拥有了多样化的经营模式。他们获得了人民币销售、委托加工等形式去直接面对客户，增加销售渠道。

当产品逐渐扩大销路并占领市场之后，杜邦逐步意识到，中国市场将会对未来全球的行业竞争格局产生重大影响。于是，杜邦开始了在中国的科技创新。作为一家转型中的科学公司，杜邦于2005年在上海设立了公司级的研发中心，力求让中国的研发活动成为杜邦科技创新的源头。

今天，杜邦公司在中国已经拥有40余家独资或合资企业，总投资超过了10亿美元，拥有约6000多名员工。杜邦早已不再是当年的“军火”或“化工”大王，通过引进和推广高新技术和优质产品，这家来自美国的企业正在积极参与中国社会发展和人民生活水平提高的进程。

专注科技与安全

2018年，陶氏杜邦公司在世界500强排行榜中公司排名第147位。这一排名显然并不能完全代表杜邦家族所经营企业的整体实力，而只是这个家族手中最杰出的作品而已。作为在全球掌控了巨额财富的杜邦家族，是如何占领了每一个时代浪潮的巅峰？是怎样打造出全球最大的军火公司，又在此基础上完成转型，变身成为全球最大的化工公司、科技公司？

问题的答案，与杜邦家族不断开拓、着眼未来，敢于引领科技浪潮的经营个性密不可分。

杜邦家族的企业，历来重视研究开发，总是在挑战新的技术领域，并由此拥有了庞大的发明专利宝库。1804年，第一批黑火药制成并投入市场，1857年发明了爆破专用的苏打炸药，1880年开始生产硝化甘油炸药和硝酸纤维素无烟炸药，是杜邦在军火领域科研技术的重大发明创造。1904年将硝酸纤维素转型应用于涂料和皮革抛光剂，1915年生产出赛璐珞（硝酸纤维素塑料），1917年后生产染料、涂料以及其他大宗化工产品，则是对炸药原材料的创新运用，开始成功地洗脱“战争贩子”的污名。1931年，杜邦发明了氯丁橡胶，1937年发明出人类第一个合成纤维——聚酰胺纤维，1945年开发出聚四氟乙烯，是这个家族在的化工领域科技研究的重要贡献。从20世纪八九十年代以来，杜邦对科技研发的重点则集中在与节能有关的聚合物材料、电子工业、信息工业用材料，同时也包括了生命科学、生物医疗等，同样取得了令人瞩目的成就。

由于杜邦公司起家源自鼻祖对化学技术的酷爱与钻研，因此，这个家族企业对科研的投入从不吝啬。杜邦公司内长期设有经济研究部门和科学实验室。

其中，经济研究部门负责对全国性和全球性的经济发展现状及未来走向进行研讨，非常注重搜集与杜邦公司生产经营关系密切的相关情报，并因此将触角伸向世界各地重要城市。在日内瓦、渥太华等地，均有其分支机构。科学实验室则持续上百年来对该公司生产经营有关的科学理论进行探索、对新产品进行试验开发。为此，他们付出了相当巨大的人力和财力，尤其是有关科学研究前沿的科学技术人员，杜邦能够不惜代价进行招聘，给出这些技术骨干在其他环境无法得到的优厚待遇和环境保障，充分体现出对科技力量的重视。

据统计，杜邦公司每年用于科研和新产品试验开发的投入，能够达到惊人的10亿美元之多。科研人员在杜邦职工队伍中所占的比例也达到4%，达到5000多人。这两大数字远远超过世界上绝大多数企业，而杜邦也因此能收获每年研究出的上千种以上的新化合物、新产品项目。这些都确保了杜邦公司在推出新产品时，具有明显的技术优势。

另一方面，杜邦公司也具备多样化的技术获取手段。在必要时，他们也会采用短平快的方法，直接购买先进工艺和生产专利，或者与他们满意的企业签订生产专利互相交换的措施。这些灵活多变的手段，为杜邦的科研能力锦上添花，缩短了从理论到实用的过程，为其生产经营带来良好收益，抢在竞争对手之前，赚取了丰厚的利润。

值得注意的是，虽然杜邦重视科学技术研究，投入庞大的资源进行科研项目，但他们并非没有选择，而是在每一个时间段内选择市场最紧迫需要解决的问题，以其为核心进行方案设计，确定出最值得投入的科研项目，集中精力进行攻坚，促使科研成果的应用价值在最短时间内诞生。从早期的尼龙、塑料，到后来的光导纤维，都是这种战略思维指导下诞生的佳作。杜邦公司也正因这些新的科研成果，不断提升自身业绩。

进入21世纪后，杜邦公司将研发领域拓展到航天工业、汽车工业上。他们已经能生产出航天工业所需要的不同性能的零部件，这些零部件具有传统金属所不具备的性能，包括高强度、坚硬、轻质、耐腐蚀、易加工和保养等多种性能特征。同时，他们还全力研制开发电子产品，以发展电子新材料为主要方向，其中一种塑料胶片，能够利用激光在其上直接设计复杂的电路板。该产品投入生产后，成了电子工业行业中具有强劲竞争力的项目。在行业内，杜邦公司还积极开发利用以激光为技术基础的数据存储和通讯新材料开发，同样取得可喜成果。

当人们讨论起杜邦公司对科学技术的重视态度，总是会提到该企业对安全防护相关技术的百年传承。从诞生第一天开始，杜邦就因为其产品的特殊危险性而格外强调对安全防护管理，杜邦是世界上最早制订出安全条例的公司，1812年他们明确规定：进入工场操作区的马匹，其马蹄必须用棉布包裹，避免由于马掌上的铁钉碰击火药而引起明火。又规定：任何一道新的工序，没有经过包括杜邦家族成员在场进行的试验之前，不得由其他员工进行操作。

这些安全制度内容，来自创业多年来血的教训，由于安全措施不规范，造成过无辜者的牺牲，其中也不乏家族成员的生命代价。

1911年，杜邦在已有的安全规范管理基础上，成立了世界上第一个企业安全委员会，其安全操作管理记录档案保存至今。1912年，杜邦在企业内进行安全统计和分析，1923年，建立起“无事故记录总统奖”，逐步完善建立起杜邦安全制度，目标即将工伤、疾病和事故降为零。1940年代，杜邦提出“所有伤害都是能够预防的”，1950年，着手进行非工作时间的安全计划。到1990年，他们设立了“安全、健康与环境保护杰出奖”，获奖者覆盖了企业内外，只要在环保方面有突出贡献的个人和团体，都有机会获得5000美元的奖励，同时由企业以获奖者名义，向安全、健康和环保机构的有关项目进行捐赠。

由于杜邦对安全技术与制度的不断探索和提升，今天，杜邦的安全记录已经长期优于其他工业企业。这是因为杜邦的管理层在日复一日对安全生产环境的打造中形成了跨越世代的共识，那就是安全事故所造成的直接损失例如医疗费用、赔偿和额外管理费用等，其实只是事故全部损失的冰山一角。而隐形的损失，还包括生产及产品品质损失、产量损失、劳资关系、法律诉讼、社会关系、人员加班等，这些损失背后的费用，将会达到直接损失的4～7倍以上。杜邦人甚至为此算过一笔账，如果杜邦的安全记录只是达到美国工业安全的平均指数，那么杜邦每年都需要面临高达10亿美元的损失！

为了避免如此重大的损失，对安全的专注成了杜邦企业基因中一脉相承的核心价值观。无论在总部还是分支企业，每个进入杜邦的员工最先接受的都是安全培训，其基础即是著名的杜邦十大安全原则：1．一切事故都是可以预防的；

2．管理层要抓安全工作，并对安全负有不可推卸的责任；3．所有危害因素都能够被控制；

4．安全工作是聘用员工的基础条件；5．所有员工必须经过安全培训；

6．管理层必须进行安全检查；

7．所有不良因素必须马上纠正；

8．工作之外的安全很重要；

9．良好的业绩来自良好的安全；

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