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第2章 定位决定地位价格定位决定营销成败（第1页）

价格作为市场营销组合的一个重要因素，它的高低，直接决定着企业的收益水平，也决定着消费者的选择方向，因此，在当今的市场中变得越来越敏感了。那么，如何给自己的一种产品或服务制定适当的价格，同时确定最合适的、具有足够灵活性的价格策略，就成了每个企业、每个营销人员时刻关心的大事。

◎在市场找准自己的“位置”

在现代市场竞争环境中，同一市场上大量存在着许多同一品种的商品，企业在生产经营过程中始终存在着严重的威胁。为了不断生存和发展下去，企业就必须树立一定的形象、培养一定的特色，与众不同，独具魅力，争取目标顾客的注意、接受、认同和喜爱，以期在顾客心目中留下深刻印象、占有一定位置，并形成一种特殊的偏爱和行为，这就是市场定位。

在化妆品市场上，历来各大公司都大力开发高档产品，追求奢侈豪华，把争夺的焦点集中在处于“金字塔”塔尖上的高端消费者，而较少有人将目标锁定在蓝领消费者身上。其实，这一消费阶层的人数众多，他们对生活质量有着较高的追求，对同类产品不同价格的敏感度较强，对一些高档产品质量感到满意的同时，常常对价格有抱怨情绪。因此，他们追求的购买目标是质价相符，或在心理上对某种满意产品有一个认为合适的价格预期，一旦某一品牌的市场价格超越了原有心理价格的预期值，他们就会放弃这一品牌而选择其他品牌作为替代品。但他们对品牌有着良好的忠诚度，在市场价格差距不是特别悬殊或没有太大波动的情况下，他们会钟情于原来自己所喜欢的品牌。

北京大宝化妆品有限公司作为一家实力并不强大的福利企业，在竞争激烈的化妆品行业中，牢牢地占有一席之地。从一家小小的福利厂发展到今天，大宝经历了许多。但从一开始，大宝就牢牢地锁定了自己的目标市场。

大宝化妆品的目标市场是这样定位的：年龄为25—50岁之间的各类职业工作者，有着一定的文化修养，但又属大众消费阶层；他们不求奢侈豪华，但求心理满足，对品牌价值、品牌内涵以及品牌的社会影响有着特定的主见。也就是说，大宝化妆品把目标锁定于蓝领消费者。

国内护肤品行业发展经历了四个阶段。在第一阶段（20世纪70年代—1982年）：上海品牌垄断国内市场，以上海家化为代表的上海润肤品／护肤品品牌在那时风靡全国。第二阶段（1982—1996年）：跨国公司抢滩中国。这段时期，跨国品牌如欧莱雅、玉兰油、强生、资生堂等纷纷进入中国市场，这些品牌以高定价瞄准高收入的年轻女性。大宝是在第二阶段的后期崭露头角的。当时，白领、金领等个体消费能力强劲的细分市场内已经挤满了国际大品牌。在第一阶段声名显赫的美加净、郁美净、孩儿面、皇后牌珍珠膏等本土品牌仍然有一定的影响力，小护士等新兴军团也在攻城掠地。

到了2003年，在润肤品行业中，大宝的市场份额是17．79％，远高于其他竞争对手。但此时，我们已经看不到郁美净、孩儿面、皇后牌的身影。为什么呢?答案也许会有很多，但有一点是大家都无法否认的：大宝进行了明确的市场细分，而且将市场定位在蓝领消费者，这在当时是被许多比大宝强大的品牌所忽视的。

大宝另一个成功的地方是开发了一块被别人忽视了的市场——男性化妆品市场。调查显示，目前大宝的消费者中，有将近一半是男性消费者。男性的皮肤与女性的皮肤并不一样，一种护肤品不可能同时适合于两类性别的消费者。但我们看到的情况是，在化妆品行业的激烈竞争中，虽不乏经历过无数营销大战的国际大品牌，而大宝的产品却能在其中纵横驰骋、一路凯歌。

在传播方式上，大宝所走的路子也与其品牌定位保持一致。它的电视广告走的是亲和路线，所有出现的人物都没有西装革履、香车宝马，而是明显的蓝领消费者特征。这与它的竞争对手形成鲜明的对比，一些与大宝一样定位于蓝领消费者的品牌，虽然在价格和渠道上一样是针对蓝领消费者，但在广告诉求上，给消费者的感觉是针对白领阶层，形象代言人如果不是大牌明星，也是一身白领打扮，让消费者无所适从。由此可见，蓝领定位是大宝成功的唯一秘诀。

一个产品在市场上获得成功，很大程度上应该归功于经营者对目标消费群体的准确分析和企业自己对目标市场的选定。选择得当，便可避开实力强劲的竞争对手，进入一个竞争相对较少或者是对手实力相对较弱的细分市场，使自己获得一个理想的发展空间。

◎市场细分，准确定位

市场细分是根据顾客需求的不同。将整个市场划分为若干个分别由相同需求的顾客组成的较小市场的过程。也就是说，市场细分是以顾客为对象，根据顾客需求的差异性把市场分为若干个顾客群体，每个顾客群体就组成一个细分市场。细分市场内的顾客有很多类似的消费行为和习惯，相互之间的需求差异是微小的。而在不同的细分市场内，顾客需求的差异则是很大的。

需要注意的是，市场细分的对象是人，而不是物。这里的市场是指顾客、指消费者、指购买商品或服务的个人和集体。市场细分与按照交换内容、交换方式、经营区域、商品类型等为标准划分的市场类型是不同的。

市场细分的目的是要在商品近似、对手如林的市场中为自己企业的产品寻找到一个成长壮大的空间。

中国饮料市场的巨大潜力曾经吸引了众多国际和国内饮料企业的加入，可口可乐、百事可乐、康师傅、娃哈哈、农夫山泉、健力宝等纷纷杀人果汁饮料市场，一时间群雄并起、硝烟弥漫。

这时候品牌竞争往往表现得不够明显，竞争一般会表现在产品、质量、价格、渠道等方面，有人称之为产品竞争时代。比如说，当企业把市场分割为中老年人、青年人以及儿童等几个目标细分市场时，人们都能形象地知道这些细分市场的基本特征。由于这种“分类”方法简单、易于操作、费用低，大部分企业都可掌握且也乐于采用。但只有在市场启动和成长期的恰当时机率先进行广度市场细分的企业才有机会占有更大的市场份额。

正当众多的企业因对市场细分认识不足，还只是停留在静态细分的水平上，仍在纷纷采用价格战和增加广告投入等常规方法进入该行业抢夺市场时，统一、可口可乐等公司却是从消费者的角度出发，以动态市场细分的原则（随着市场竞争结构的变化而调整其市场细分的重心）来切人和经营市场。

1999年统一集团开始涉足橙汁产品市场，它通过深度市场细分的方法，选择了追求健康、美丽、个性的年轻时尚女性作为目标市场，首先选择的是500mL、300mL等外观精致适合随身携带的PET瓶，而卖点则直接指向消费者的心理需求：“统一鲜橙多，多喝多漂亮”。其所有的广告、公关活动及推广宣传也都围绕这一主题展开，如在一些城市开展的“统一鲜橙多TV-GIRL选拔赛”、“统一鲜橙多阳光女孩”及“阳光频率统一鲜橙多闪亮DJ大挑战”等，无一不是直接针对以上群体，从而极大地提高了产品在主要消费人群中的知名度与美誉度。在2001年统一仅“鲜橙多”一项产品销售收入就近10亿元，在竞争激烈的饮料市场上取得了优异的销售业绩。再看可口可乐专门针对儿童市场推出的果汁饮料“酷儿”。

“酷儿”卡通形象的打造再次验证了可口可乐公司对品牌运作的专业性，相信没有哪一个儿童能抗拒“扮酷”的魔力，年轻的父母也对小“酷儿”的可爱形象大加赞赏。

同样是“细分”，但在市场的导人期、成长期、成熟期和衰退期，不同的生命周期却有不同的表现和结果。市场细分方法的差异才是导致经营结果产生差异的关键因素。许多企业在进行市场细分时往往容易陷入认识的误区，即不管市场所处的竞争结构和环境只对市场进行静态的浅度细分，而当市场的竞争结构发生变化时仍然使用原有的市场细分方法从而丧失了很多市场机会，甚至丢失已有的市场份额。

动态的深度市场细分是市场竞争中、后期企业取得成功的必然选择，因为只有这样才能锁定自己的目标市场群体，集中有限资源，运用差异化的深度沟通策略并辅以多种手段赢得其“芳心”，并不断培养其忠诚度，从而达到最大限度阻隔竞争对手的目的。

通常企业在选择目标市场时应包括以下三个主要内容：

首先，要着重考虑在该细分市场上开展市场营销业务是否与企业的整体性和长远性目标相符．如果细分市场不能满足企业的长远发展目标，则应予放弃；

其次，要通过对商品或顾客交叉分析找出最佳的市场机会，同时对细分市场内的竞争对手加以分析，把握企业在有关细分市场中的生存和发展机会。要能够突出和充分发挥自身拥有的技术特长，生产出符合目标市场所需要的产品，这样企业才能在竞争中取得优势，立于不败之地；

最后，要认真做好利润分析。企业只有不断获得利润才能生存和发展，如果细分市场无法使企业获得预期的或合理的利润，则企业就不能进入该细分市场。

◎低价是营销的制胜法宝

关注对价值非常敏感的细分市场，面对中低收入水平的消费群体，这是众多中小企业进入市场的取胜之道。

神舟电脑是目前国内唯一具备电脑主板和显示卡两项自主研发能力的整机制造商。电脑整机包括光驱、软驱、硬盘、内存、CPU、显示卡、主板等7大核心部件，国内多数电脑厂商的7大部件全部依赖进口，而神舟电脑所采用的奔驰主板和小影霸显示卡，一直是其自主研发制造并在电脑配件市场占有率第一的著名品牌，其自主研发带来的是整体制造，可使其成本比起国内其他厂家低两成左右。显然在这些竞争对手面前，神舟电脑已经显示出其价格上的优势。

其实神舟电脑的低价格优势，来的也并不容易，归纳起来，主要是三大因素共同作用的结果。

第一个因素得益于上游产业链。神舟电脑的母公司新天下集团本身是DIY市场的龙头老大，具备研发和生产主板与显卡的能力，而正是由于在这两个重要部件方面采用的是自己的东西，所以神舟电脑可以在此节约大量成本。

第二个因素是私营企业的性质决定了神舟电脑在每个可能的地方都“很用心地控制成本”。据悉，在库存管理上，神舟从买任何一个零配件到下线，最多只需要2周的时间，一般只有1周。据不完全统计，神舟电脑靠这些方面费用的节省，为它带来5％—10％的成本下降。

第三个因素就是渠道的扁平化。所谓“扁平化”渠道，就是神舟电脑在北京、上海、广州、南京等9个大城市设立了子公司，经由遍布全国的近千家专卖店，一台神舟电脑从生产线下线到消费者手中，中间只经过一个环节。所带来的结果是，产品的价格能够反映出合理的利润，而不是经过一级一级经销商的“分羹”，导致消费者手中的产品价格层层增高。

许多人认为技术是核心竞争力，但有技术的企业不一定能成功。核心竞争力的关键在于企业在行业内的生产力水平是否具有比较竞争优势。所以，核心竞争力可以理解为比较竞争优势。

事实上，最先发动价格战的总是那些具有成本领先优势的企业。在当前我国企业普遍缺乏核心技术，创新能力不够，产品同质化程度较高，价格竞争成为最普遍的手段的情况下，成本领先战略在赢得竞争优势方面效果是明显的。

也许正是相中了这一点，神舟电脑在其快速发展的进程当中，低价格便成为了其最大的卖点。神舟电脑之所以价格低廉，是因为从研发开始，到采购、生产、销售和售后等所有环节的成本控制都做到足够好，才形成了总成本领先的核心竞争力。

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